Аби досягти великих цілей, потрібно докласти багато фізичних, розумових і вольових зусиль — це аксіома. Проте її інтерпретація часом заганяє керівника бізнесу до «білячого колеса»: він виснажливо працює по 12–16 годин на день і буквально приносить себе в жертву своїй компанії.
Рано чи пізно такі надзусилля приносять результати, і самопожертва стає приводом для гордощів: керівник отримує моральне право стверджувати, що він привів бізнес до успіху завдяки своїй самовіддачі. Але частіше за все «синдром білки в колесі» — ознака некомпетентності керівника.
«Ніхто не зробить краще за мене»
Керівник відповідає за результати роботи всієї підпорядкованої йому команди. За будь-яку помилку з боку підлеглих йому доведеться звітувати або перед клієнтом, або перед вищим керівництвом.
Іноді, прагнучи уникнути таких неприємностей, керівник починає сам виконувати роботу замість підлеглих, особливо якщо має відповідну кваліфікацію. Наприклад, якщо менеджер перекладацьких проектів не довіряє редактору і водночас сам має досвід редагування, можливо, він візьметься відредагувати переклад самостійно. Керівник виробництва може вважати, що тільки він спроможний правильно виконати замовлення прискіпливого клієнта, і тому не наважується передати його комусь із підлеглих менеджерів, — мовляв, «вони ще не готові до таких складних завдань».
Так виникає парадоксальна ситуація: керівник, що звалив на себе всю роботу підлеглих, працює ночами, а підлеглі знемагають від неробства: керівник надто зайнятий, щоб поставити їм чіткі завдання.
За такого підходу до керування компанія може навіть демонструвати непогані результати. Але така компанія — колос на глиняних ногах. Менеджер, що діє в рамках парадигми «Ніхто не зробить краще за мене», не дає можливості сформуватися сильній команді. Він замикає наймалозначніші рішення на себе та стає незамінним: жодне питання не вирішується без нього. Тільки-но він іде у відпустку, у компанії починається хаос, адже команда не вміє приймати рішення самостійно. Повернувшись із відпустки, від буркотить: «Вам нічого не можна довірити!» — і знову запрягається до упряжі. Проекти, що завмерли за його відсутності, поступово оживають, і він із гордістю заявляє: «Ось як потрібно!»
Такий стиль керівництва заводить у безвихідь. Він забезпечує миттєвий тактичний успіх, але стратегічно — веде до провалу.
Навіть якщо керівник має залізне здоров’я й фанатично відданий компанії, його фізичні можливості не безмежні. Доля його команди — бездумно виконувати чіткі розпорядження, щомиті отримуючи схвалення керівництва, і не розпочинати жодних самостійних дій. У таких умовах кадри просто не розвиваються. Керівник же досягає межі своїх фізичних можливостей, адже в добі лише 24 години.
Якщо кількість роботи раптово збільшується (наприклад, приходить неочікуване велике замовлення), ситуація в компанії стає катастрофічною: надходять скарги від клієнтів, зриваються терміни проектів, керівник виснажений роботою, а його підлеглі нічого не спроможні зробити самостійно.
Завдання керівника — керувати, а не виконувати роботу за підлеглих. Щоб уникнути подібних цейтнотів, він має вміти делегувати завдання — так, щоб вони виконувалися без його участі. У цьому випадку в нього залишиться час на розв’язання інших завдань. Якщо ж у підлеглого виникають складнощі з виконанням роботи, потрібно його підстрахувати, навчити — і навіть дати можливість припуститися виправної помилки. Тактично це затримки й додаткова робота, але стратегічно — навчання підлеглих, формування в них професіоналізму й самостійності, які в перспективі дадуть змогу звільнити власний час.
Пастка полягає в тому, що навчання й підготовка підлеглих займають набагато більше часу, ніж самостійне виконання завдань. Керівник, що потрапив у неї, опиняється в зачарованому колі: щоб звільнити час у майбутньому, потрібно витратити деякий час прямо зараз, а його бракує. А бракує його саме тому, що навчанню підлеглих не приділялося часу раніше.
Щоб вирватися з цього зачарованого кола, потрібно докласти надзвичайних зусиль до самого себе й багато чим пожертвувати, — наприклад, відмовитися від частини замовлень або просто не побоятися делегувати частину завдань підлеглим.
Але найголовніше — потрібно зрозуміти, що спричиняє хронічний брак часу.
«Усіх потрібно контролювати»
Деякі керівники впевнені, що якщо не перевіряти кожний крок підлеглого, від займатиметься сторонніми справами. Свою місію вони бачать у тому, щоб контролювати найменші дії кожного співробітника, ходити по офісу, заглядати в монітори, постійно питати про стан виконання завдання тощо. Тотальний контроль займає багато часу, тому такі керівники завжди дуже зайняті. Але ефективність їхньої діяльності, зазвичай, досить посередня.
Як і в попередньому розділі, реальність стає такою, якою її бачать. Знову виникає «Пастка-22»: співробітники, яких постійно контролюють, дійсно починають працювати тільки з примусу, а за відсутності керівника робота в компанії різко сповільнюється. Це додатково переконує керівника, що його підхід правильний, і він докладає ще більше зусиль, аби тримати підлеглих у залізному кулаку.
Зачароване коло в цьому випадку утворюється за таким сценарієм. Для співробітника тотальний контроль його дій дорівнює німому посланню: «Ти ледар, я тобі не довіряю!» Його це ображає й програмує реакцію у відповідь: «Який сенс працювати, якщо ти не бачиш. Ти все одно не оціниш!» Атмосфера в колективі стає нездоровою, адже кожен витрачає багато енергії на підсвідому конфронтацію. Команда починає поїдати сама себе. У довгостроковій перспективі вона навряд чи досягне високих результатів. Найоптимістичніший варіант для неї — застій.
Керівникові набагато раціональніше виходити з того, що співробітники можуть і хочуть працювати, навіть якщо їх не контролювати. Більшість людей не обманюють систему, якщо вважають її справедливою. А неефективних співробітників усе одно легко визначити за кінцевими результатами їх роботи.
«Потрібно ж щось робити...»
Уявімо, що керівник успішно делегував підлеглим повноваження, а колектив прекрасно працює без особистого втручання. У нього нарешті з’являється вільний час. Але в нього виникають докори сумління: «Усі працюють, а мені три години на день немає чого робити». І він починає «допомагати» підлеглим, відбираючи в них роботу.
Така логіка — повернення до «білячого колеса». Рано чи пізно трапиться щось таке, що потребує негайної уваги, а в керівника не знайдеться часу — адже він уже зайняв себе не своєю роботою. Наприклад, якщо менеджер із набору кадрів попросить прийняти рішення щодо кандидата на якусь посаду, а керівник замість керування займається редагуванням, рішення надійде із затримкою. Перспективний кандидат, який втомився чекати на рішення, знаходить іншу роботу. Завжди має бути резерв часу на термінові завдання.
Керівник має бачити ситуацію в цілому. Замість того щоб допомагати підлеглим у час, який звільнився, йому потрібно подумати про те, у якому напрямку розвиватиметься компанія, які її слабкі місця, як їх позбавитися. Тільки-но його думки попливуть у цьому напрямі, час, що звільнився, швидко заповниться завданнями більш високого рівня: навчанням, покращанням процесів, розробкою стратегічних планів розвитку, генеруванням і втіленням нових ідей, експериментами тощо. Він перестане бути пожежником і стане архітектором.
Розвиток і стратегія
Більшість часу керівника мають займати стратегічні завдання, які потребують творчого підходу. Якщо в роботі присутня рутина, її потрібно безжалісно позбавлятися — шляхом автоматизації або делегування. Завдяки цьому з’являється час замислитися про те, якою має стати компанія через п’ять років і що для цього потрібно зробити. Помітити, що ваш загін рухається в хибному напрямку, можна, тільки поглянувши на нього з висоти.
Такий підхід вимагає постійного розвитку — як керівника, так і всіх підлеглих. Вашому загонові доведеться пробиратися крізь джунглі самостійно, а для цього в ньому повинен бути лідер, здатний вести його. Інакше кажучи, потрібно навчити свого наступника, а самому йти вище, — навіть якщо здається, що «вище» уже нема куди.
Для багатьох керівників така логіка незбагненна. Вони побоюються, що навчати наступника означає рубати сук, на якому сидиш: навчиш когось — і він займе твоє місце, а ти сам залишишся непотрібним. На практиці ж відбувається протилежне: якщо керівникові вдається побудувати процеси в компанії так, щоб вона могла працювати без його втручання, то будь-який власник бізнесу з радістю візьме його на роботу й дорого йому заплатить, аби повторити цей успіх у своїй компанії. Якщо ж керівник сам є власником бізнесу, то може або піти на заслужений спочинок, або розпочати ще один успішний бізнес, керуючись тими самими принципами.
Інша крайність
Потрібно пам’ятати, що існує велика різниця між грамотним делегуванням і бездумним перекладанням обов’язків. Якщо ви раптом кинете працювати й передасте свої обов’язки підлеглим, у компанії почнеться хаос. Люди не встигнуть морально й професійно підготуватися до нових ролей і можуть просто злякатися й звільнитися. Підготовка кожного члена команди до переходу на новий рівень відповідальності — це тривалий і складний процес, який має мало спільного з навчанням плаванню, коли людину кидають у воду. Просто навчити мало: потрібно ще заразити енергією, передати своє бачення й навчити мислити інакше.
Якщо стисло...
Ідеальний керівник має організувати процеси в компанії так, щоб йому не було чого в ній робити. 14-годинний робочий день протягом 10 років — ознака неефективності, свідчення того, що за всі ці 10 років керівник не знайшов або зовсім не шукав способу зробити свою компанію незалежною від його самопожертв. Такі керівники зазвичай хваляться: «Я приділяю компанії весь свій час!» — і витрачають цілий день на ручне виконання рутинних процесів, а натомість варто було б приділити хоча б одну годину їх покращанню й автоматизації. Вони не усвідомлюють, що в перспективі ця година може заощадити тижні й місяці.
«Ззовні» постійно зайнятий керівник виглядає старанним працівником, і це підвищує його статус в очах оточення. Проте замкнути все на собі набагато легше, ніж побудувати й відточити механізм, здатний працювати автономно.
