Чтобы добиться больших целей, нужно приложить много физических, умственных и волевых усилий — это аксиома. Но ее интерпретация порой загоняет руководителя бизнеса в «беличье колесо»: он изнурительно работает по 12–16 часов в день, буквально принося себя в жертву своей компании.
Рано или поздно такие сверхусилия приносят результаты, и самопожертвование становится поводом для гордости: руководитель получает моральное право утверждать, что он привел бизнес к успеху благодаря своей самоотдаче. Но чаще всего «синдром белки в колесе» — признак некомпетентности руководителя.
«Никто не сделает лучше меня»
Руководитель отвечает за результаты работы всей подчиненной ему команды. За любую оплошность со стороны подчиненных ему придется отчитываться либо перед клиентом, либо перед вышестоящим начальством.
Иногда, стремясь избежать подобных неприятностей, руководитель начинает сам выполнять работу вместо подчиненных, особенно если имеет подходящую квалификацию. Например, если менеджер переводческих проектов не доверяет редактору и при этом сам имеет опыт редактуры, возможно, он возьмется отредактировать перевод самостоятельно. Руководитель производства может считать, что только он способен правильно выполнить заказ придирчивого клиента, и поэтому не решается передать его кому-либо из подчиненных менеджеров, — мол, «они еще не готовы к таким сложным задачам».
Так возникает парадоксальная ситуация: руководитель, взваливший на себя работу подчиненных, трудится до полуночи, в то время как подчиненные изнывают от безделья: начальник слишком занят, чтобы поставить им четкие задачи.
При таком подходе к управлению компания может даже демонстрировать неплохие результаты. Но такая компания — колосс на глиняных ногах. Менеджер, действующий в рамках парадигмы «Никто не сделает лучше меня», не дает возможности сформироваться сильной команде. Он замыкает самые малозначительные решения на себя и становится незаменимым: ни один вопрос без него не решается. Как только он уходит в отпуск, в компании начинается хаос, т. к. команда не умеет принимать решения самостоятельно. Вернувшись из отпуска, он ворчит: «Вам ничего нельзя доверить!» — и снова впрягается в упряжку. Замершие в его отсутствие проекты постепенно оживают, и он с гордостью заявляет: «Вот как надо!»
Такой стиль руководства ведет в тупик. Он обеспечивает сиюминутный тактический успех, но стратегически — ведет к провалу.
Даже если руководитель обладает железным здоровьем и фанатично предан компании, его физические возможности не безграничны. Удел его команды — бездумно выполнять четкие предписания, поминутно получая одобрение начальства, и не предпринимать никаких самостоятельных действий. В таких условиях кадры просто не развиваются. Руководитель же упирается в потолок своих физических возможностей, ведь в сутках только 24 часа.
Если количество работы внезапно увеличивается (например, приходит неожиданный большой заказ), ситуация в компании становится катастрофической: поступают жалобы клиентов, сроки проектов срываются, руководитель измотан работой, а его подчиненные ничего не способны предпринять самостоятельно.
Задача руководителя — руководить, а не выполнять работу за подчиненных. Во избежание подобных цейтнотов он должен уметь делегировать задачи — так, чтобы они выполнялись без его участия. В этом случае у него останется время на решение других задач. Если же подчиненный затрудняется выполнить работу, нужно его подстраховать, обучить — и даже дать возможность допустить исправимую ошибку. Тактически это задержки и дополнительная работа, но стратегически — обучение подчиненных, выработка в них профессионализма и самостоятельности, в перспективе позволяющие высвободить собственное время.
Ловушка здесь в том, что обучение и подготовка подчиненных отнимают намного больше времени, чем самостоятельное выполнение задач. Угодивший в нее руководитель попадает в порочный круг: чтобы высвободить время в будущем, нужно потратить некоторое время прямо сейчас, а его не хватает. А не хватает его именно потому, что обучению подчиненных не уделялось времени раньше.
Чтобы вырваться из этого порочного круга, нужно сделать невероятное усилие над собой и многим пожертвовать, — например, отказаться от части заказов или просто не побояться делегировать часть задач подчиненным.
Но самое главное — нужно осознать, чем вызвана хроническая нехватка времени.
«Всех нужно контролировать»
Некоторые руководители уверены, что если не проверять каждый шаг подчиненного, он будет заниматься посторонними делами. Свою миссию они видят в том, чтобы контролировать малейшие действия каждого сотрудника, ходить по офису, заглядывать в мониторы, постоянно спрашивать о статусе выполнения задания и т. д. Тотальный контроль отнимает много времени, поэтому такие руководители всегда очень заняты. Но эффективность их деятельности, как правило, весьма посредственна.
Как и в предыдущем разделе, реальность становится такой, какой ее видят. Опять возникает «Уловка-22»: постоянно контролируемые сотрудники действительно начинают работать только из-под палки, и в отсутствие руководителя работа в компании резко замедляется. Это дополнительно убеждает руководителя в правильности его подхода, и он прилагает еще больше усилий к тому, чтобы держать подчиненных в ежовых рукавицах.
Порочный круг в данном случае образуется по следующему сценарию. Для сотрудника тотальный контроль его действий равнозначен немому посланию: «Ты бездельник, я тебе не доверяю!» Это его обижает и программирует ответную реакцию: «Какой смысл работать, когда ты не видишь. Ты все равно не оценишь!» Атмосфера в коллективе становится нездоровой, т. к. каждый тратит массу сил на подсознательную конфронтацию. Команда начинает поедать сама себя. В долгосрочной перспективе она вряд ли достигнет высоких результатов. Самый оптимистичный вариант для нее — застой.
Руководителю гораздо рациональнее исходить из того, что сотрудники могут и хотят работать, даже если их не контролировать. Большинство людей не обманывают систему, если считают ее справедливой. А неэффективных сотрудников все равно легко определить по конечным результатам их работы.
«Надо же что-то делать...»
Представим, что руководитель успешно делегировал подчиненным полномочия, и коллектив отлично работает без его личного вмешательства. У него наконец появляется свободное время. Но его начинает терзать комплекс вины: «Все работают, а мне три часа в день просто нечем заняться». И он начинает «помогать» подчиненным, отбирая у них работу.
Такая логика — возврат в «беличье колесо». Рано или поздно произойдет что-либо, требующее немедленного внимания, а у руководителя не найдется времени — ведь он уже занял себя не своей работой. Например, если менеджер по набору кадров попросит принять решение по кандидату на какую-либо должность, а руководитель вместо управления занимается редактурой, решение поступит с задержкой. Перспективный кандидат, устав ждать решения, находит другую работу. Всегда должен быть резерв времени на срочные задачи.
Руководитель должен видеть ситуацию в целом. Вместо того чтобы помогать подчиненным в освободившееся время, ему нужно думать о том, в каком направлении будет развиваться компания, каковы ее слабые места, как от них избавиться. Как только его мысли потекут в этом направлении, освободившееся время быстро заполнится более высокоуровневыми задачами: обучением, улучшением процессов, разработкой стратегических планов развития, генерированием и воплощением новых идей, экспериментами и т. д. Он перестанет быть пожарным и станет архитектором.
Развитие и стратегия
Большую часть времени руководителя должны занимать стратегические задачи, требующие творческого подхода. Если в работе есть рутина, от нее нужно безжалостно избавляться — путем автоматизации или делегирования. Благодаря этому появляется время задуматься о том, какой должна стать компания через пять лет и что для этого нужно сделать. Заметить, что ваш отряд движется в ошибочном направлении, можно, лишь взглянув на него с высоты.
Такой подход требует постоянного развития — как руководителя, так и всех подчиненных. Вашему отряду придется пробираться сквозь джунгли самостоятельно, а для этого в нем должен быть лидер, способный его вести. Другими словами, нужно обучить своего преемника, а самому идти выше, — даже если кажется, что «выше» уже некуда.
Для многих руководителей такая логика непостижима. Они опасаются, что обучать преемника означает рубить сук, на котором сидишь: обучишь кого-то — и он займет твое кресло, а ты сам окажешься ненужным. На практике же происходит обратное: если руководителю удается выстроить процессы в компании так, чтобы она могла работать без его вмешательства, то любой владелец бизнеса с радостью наймет его и дорого ему заплатит, чтобы повторить этот успех в своей компании. Если же руководитель сам является владельцем бизнеса, он может либо уйти на заслуженный отдых, либо запустить еще один успешный бизнес, руководствуясь теми же принципами.
Другая крайность
Нужно помнить, что есть большая разница между грамотным делегированием и бездумным перекладыванием обязанностей. Если вы внезапно перестанете работать и передадите свои обязанности подчиненным, в компании начнется хаос. Люди не успеют морально и профессионально подготовиться к новым ролям и могут попросту испугаться и уволиться. Подготовка каждого члена команды для перехода на новый уровень ответственности — это долгий и сложный процесс, который имеет мало общего с обучением плаванию бросанием в воду. Просто обучить мало: нужно еще заразить энергией, передать свое видение, научить мыслить иначе.
Если кратко…
Идеальный руководитель должен организовать процессы в компании так, чтобы ему в ней было нечего делать. 14-часовой рабочий день на протяжении 10 лет — признак неэффективности, свидетельство того, что за все эти 10 лет руководитель не нашел или вообще не искал способ сделать свою компанию независимой от его самопожертвований. Такие руководители обычно хвастаются: «Я уделяю компании все свое время!» — и тратят целый день на ручное выполнение рутинных процессов, а стоило бы уделить хотя бы один час их улучшению и автоматизации. Они не осознают, что в перспективе этот час может сэкономить недели и месяцы.
Со стороны постоянно занятый руководитель выглядит тружеником, что повышает его статус в глазах окружающих. Но замкнуть всё на себя намного проще, чем выстроить и отточить механизм, способный работать автономно.
