В предыдущей статье мы говорили о том, что умению управлять неизбежно нужно учиться. Другими словами, такому обучению нужно уделять время. Но обычно время руководителя — крайне дефицитный ресурс, и взять его просто неоткуда.

Возникает «уловка-22»: чтобы найти свободное время, нужно найти свободное время, но найти свободное время невозможно, потому что нет свободного времени.

Так как же выкроить время?

Куда уходит время

Зададимся сначала другим вопросом: на что тратится время руководителя? Неужели оно целиком уходит на выполнение управленческих обязанностей — стратегическое планирование, разработку процессов, внедрение стратегии, принятие решений, отлаживание механизмов работы?

Если отвечать честно — нет. Почти каждый руководитель большую часть времени занимается не своей работой, а выполняет работу вместо подчиненных. Например, руководитель в небольшом бюро иногда сам переводит или редактирует тексты, в бюро покрупнее — сам занимается переводческими проектами, продажами, кадрами и финансовым менеджментом.

Но все это не его функции! Такой руководитель — «неправильный»: он подобен пожарному, который в панике носится с огнетушителем от одного очага возгорания к другому и не находит времени на установку системы пожаротушения.

«Правильный» руководитель должен думать о развитии компании и постоянно задаваться вопросами: что у нас можно улучшить? куда мы движемся? как повысить эффективность? — а затем находить ответы на них и принимать решения, которые улучшают процессы в компании. Такой руководитель играет роль не пожарного, а скорее инженера: его задача — отрегулировать механизм и следить за его исправностью.

Какие бывают задачи

Искусство высвобождать время — это искусство правильно расставлять приоритеты, определять очередность решения задач. Сделаем первый шаг к овладению им.

Разобьем задачи на категории по их срочности и важности. Образуется четыре типа задач:

Попробуйте ради интереса предложить разным людям расположить эти четыре категории в порядке убывания их приоритета — спросите, какие задачи нужно решать первыми, какие вторыми, и т. д. Чаще всего их порядок будет таким:

1. Срочные и важные
2. Срочные, но не важные
3. Не срочные, но важные
4. Не срочные и не важные

Чтобы уйти от теоретизирования, рассмотрим практические варианты ситуаций, в которых возникают такие задачи.

Первая ситуация: у вас разболелся зуб. Боль сильная, и все ваши мысли лишь об одном: как можно скорее унять ее. Все ваши планы на сегодняшний день сорваны. Вы стремглав мчитесь к стоматологу и готовы заплатить ему любые деньги, лишь бы он поскорее сделал вам анестезию и запломбировал злосчастный зуб.

Обеспечить здоровье зубов — задача важная. Сильная боль превращает ее в срочную. Разболевшийся зуб — это задача типа 1: срочная и важная.

Вторая ситуация: у вас уже давно побаливает зуб. Боль слабая, возникает редко, она вам практически не мешает. Надо бы выяснить, что ее вызывает. Вы приехали в стоматологический кабинет, где вдруг выясняется, что сегодня 50%-ная скидка на недешевую процедуру отбеливания зубов. Денег на обе процедуры вам не хватает. Поскольку скидку на отбеливание дают только сегодня, вы заказываете его, решив заняться больным зубом позднее.

Зубы после отбеливания выглядят красиво, но эта процедура не укрепляет их здоровье. То есть это задача типа 2: срочная (т. к. завтра скидки не будет), но не такая уж важная.

Третья ситуация: раз в год вы в удобное для вас время приходите на прием к стоматологу, даже если у вас ничего не болит. Он вас осматривает, сообщает, что никаких процедур не требуется, и советует сменить марку зубной пасты.

Обеспечить здоровье зубов, как уже говорилось, — задача важная. Но поскольку боли у вас нет, она не срочная. Таким образом, это задача типа 3: важная, но не срочная.

Четвертая ситуация: у вас возникло сиюминутное желание — съесть яблоко. Вы его купили и съели.

В целом для вас не имело значения, съедите вы яблоко или нет, сейчас или позднее. Значит, съесть яблоко — это задача типа 4: не важная и не срочная.

Важность против срочности

В списке приоритетности задач, который дадут вам ваши респонденты, первый и последний пункт будут очевидны: срочные и важные задачи (тип 1) нужно решать в первую очередь, а не срочные и не важные (тип 4) — в последнюю. Это логично и вопросов не вызывает. А вот со вторым и третьим пунктами сложнее.

Большинство «обычных» людей, определяя очередность решения задач, делают акцент на срочность: для них срочные, но не важные задачи приоритетнее важных, но не срочных. Для них характерна вторая из описанных выше ситуаций и нехарактерна третья: они с легкостью «ведутся» на внезапную скидку на отбеливание зубов, но не склонны ежегодно посещать стоматолога при отсутствии конкретных жалоб.

Но если экстраполировать такую логику на управление компанией, становится понятно: это и есть та ловушка, из-за которой возникает хроническая нехватка времени, — та самая «уловка-22». Из-за того, что время и силы расходуются на решение срочных (а часто, будем откровенны, — кажущихся срочными), но не таких уж важных задач, настоящие важные задачи остаются нерешенными.

У «правильного» руководителя приоритетность задач выглядит иначе:

1. Важные и срочные
2. Важные, но не срочные
3. Не важные, но срочные
4. Не важные и не срочные

То есть в его мировоззрении 2-й и 3-й пункты расположены наоборот. Для него в любой задаче основное значение имеет ее важность, а срочность — второстепенна.

Смещение акцента со срочности на важность неинтуитивно и требует целенаправленных усилий. Но в этом и состоит одно из отличий руководителя от «обычных» людей: он умеет определять корень проблем и занимается в первую очередь важными задачами.

Рутина против оптимизации

Здоровье зубов приоритетнее сиюминутной скидки на отбеливание. Аналогично, повышение эффективности процессов в бюро приоритетнее сиюминутной выгоды от срочных рутинных проектов.

Если рутина мешает улучшению, избавляйтесь от нее безжалостно. Делегируйте ее подчиненным, устраняйте лишние этапы, автоматизируйте повторяющиеся действия с помощью различных систем управления.

Делегирование само по себе требует времени. Вам придется обучить помощника тем операциям, которые вы зачем-то взвалили на себя. Каждому подчиненному, которому вы что-то делегируете, нужно будет дать детальные инструкции, а затем убедиться, что он их понял и выполняет. Вам нужно будет освоить ПО, ускоряющее процессы в вашем бюро переводов (например, систему управления переводческими бизнесом) и тем самым поручить скучные повторяющиеся операции компьютеру. Но здесь опять возникнет соблазн: не тратить это время, а быстро решить сиюминутную проблему.

«Сейчас быстренько сделаю сам, долго объяснять» — это классическая ситуация номер два. Это та самая тупиковая логика, которая зовет воспользоваться внезапной скидкой, вместо того чтобы вылечить больной зуб. Руководствоваться ею означает и дальше взваливать на себя ту работу, которую можно (и нужно!) автоматизировать или перепоручить.

«Надо бы внедрить систему управления, но осваивать ее времени пока нет, поэтому посидим еще месяц в Excel» — это еще один тупик. Сравните: «Надо бы вылечить зуб, но это потом, а сейчас воспользуюсь скидкой».

Вернемся к вопросу о том, как выкроить время. Это важная, но не срочная задача. Но если у вас сейчас нет времени и вы ничего не делаете, чтобы оно появилось, откуда оно возьмется через месяц? Опять предпочитаете срочное важному?

Что приоритетнее

Если беличье колесо рутины закрутило вас настолько, что выход из него чреват какими-то жертвами, то лучше пойти на эти жертвы, чем продолжать в нем крутиться.

Например, если у вас небольшое бюро и из-за нехватки редакторов вы занимаетесь редактурой сами, то стоит временно снизить обороты — и потратить освободившееся время на обучение нового редактора.

Выполнить проект, дедлайн которого близится, — задача срочная. Но ее важность не первостепенна: проектов много, и от этого конкретного проекта вы могли бы отказаться, чтобы высвободить время для решения более важной задачи. С другой стороны, поиск редактора — задача важная, но не такая уж срочная: вы ведь успеваете выполнить редактуру самостоятельно, не тратя время на поиск нового редактора.

Вот вы и в ловушке: вы продолжаете редактировать сами, откладывая поиск редактора на никогда не наступающее «потом». Вместо того чтобы решить важную задачу, вы решили срочную.

Если у вас более крупное бюро и из-за большого количества заказов вы вынуждены сами принимать проекты, раздавать их переводчикам и контролировать сроки сдачи, стоит отказаться от некоторых из них — и потратить освободившееся время на обучение менеджера проектов. Вы в той же ловушке: вы занимаетесь решением срочной задачи (менеджментом проектов), вместо того чтобы заняться решением важной (поиском менеджера).

Разумеется, если вы сместите акцент со срочности на важность, прибыль бюро поначалу сократится. Но решив важные задачи, вы выведете его на качественно новый уровень.

Если ваше время тратится на рутину, а на важные задачи его не хватает — это значит, что вы либо не понимаете, что означает управлять, либо избегаете ответственности за принятие серьезных решений.

Такая ситуация комфортна для нашего мозга: она дает ему возможность «законно» бездействовать. Придется сделать усилие и поставить его в условия, в которых он будет вынужден напрячься. Здесь работает тактика сжигания мостов — совершить какое-нибудь необратимое действие. Например, дать публичное обещание или сделать инвестицию в какую-либо инновационную разработку.

* * *

Как видим, нехватка времени — явление скорее психологическое, чем объективное.

В сутках 24 часа у всех, не только у вас. Ни один эффективный руководитель не умеет замедлять время. Он эффективен не потому, что у него много времени, а потому, что он расходует его эффективно, — на действия, которые требуют затрат сейчас, но в перспективе окупаются сторицей.