Чи знаєте ви, що насправді більшістю компаній (і бюро перекладів тут не виняток) ніхто не керує? Вони, немов авіалайнери, летять на автопілоті, а всі їхні працівники разом із керівниками — безвільні пасажири. Не вірите?
Трохи нейробіології
У 1979 році американський психолог Бенджамін Лібет провів експеримент: добровольці, мозок яких сканувався, повинні були натиснути кнопку після певної події — тобто прийняти рішення й виконати дію.
Результати експерименту шокували: з’ясувалося, що мозок посилав сигнал про натискання кнопки за півсекунди ДО ТОГО, як людина свідомо приймала рішення її натиснути.
Це відкриття перевернуло уявлення про нашу свідомість. Адже якщо прийняте людиною рішення з’являється після нервового імпульсу, а не передує йому, то чи можна взагалі стверджувати, що рішення прийнято людиною свідомо? З цього випливає, що жодна людина ніколи у своєму житті не приймала жодного свідомого рішення.
При цьому більшість наших дій навіть не виходить на рівень свідомості. І йдеться не про функції на зразок дихання та серцебиття. «Автоматизовано» навіть нашу вищу нервову діяльність (наприклад, керування автомобілем) і соціальні функції: ми завчасно знаємо, як спекатися продавця-консультанта в магазині, рефлекторно вітаємося вранці з колегами в офісі, відповідаємо на черговий запит клієнта завчасно заготовленими словами. Ми виринаємо з цієї несвідомості, тільки коли наш «автопілот» потрапляє в нестандартну ситуацію, — наприклад, якщо консультант раптом істерично загорлає: «Ідіть звідси! Я вам нічого не продам!» або клієнт усерйоз вимагатиме перекласти файл ельфійською мовою.
Звичайний робочий день
Перенесімося в офіс нашого бюро перекладів. Ранок, починається робочий день. Усі співробітники — менеджери проектів, перекладачі, редактори й топ-менеджмент — сідають за свої робочі місця, вмикають комп’ютери, відкривають поштові скриньки, запускають систему керування перекладацькими проектами (якщо така є) і починають виконувати звичні рутинні дії.
Запускається корпоративна машина, у якій кожен виконує свою функцію. Менеджер проектів знає, що робити з отриманим від клієнта файлом, куди його завантажити та як назначити роботу перекладачу. Перекладач розуміє, у якій програмі потрібно перекладати, які перевірки потрібно виконати перед здачею тощо. А керівник компанії слідкує за тим, щоб увесь цей механізм працював безвідмовно.
Проте чи усвідомлює він, як працює вся ця система, або є її гвинтиком, наче нервовий вузол у мозку? Який відсоток його рішень і дій виконується рефлекторно, а який — свідомо?
Хвіст виляє собакою
Чому так важко кинути палити, почати займатися спортом або оптимізувати бізнес-процеси? Адже очевидно, що все це потрібно й корисно, і є сотні книг про те, як цього досягти.
Але наш внутрішній автопілот упирається й намагається повернути собі контроль над вами, підкидаючи вашій свідомості відмовки. Сьогодні був нервовий день, як тут без сигарети. Поки що немає грошей на абонемент у спортзал, куплю наступного місяця. Зараз немає часу на впровадження системи керування проектами, дедлайн усе ближчає, десь було втрачено файл, менеджер проекту захворів, потрібно розібратись у його записах...
Людям не вдається взяти під контроль власне життя, а компаніям — покращити бізнес-процеси. І події розвиваються безконтрольно.
Діяльність бюро перекладів визначається правилами, створеними давним-давно його засновником, або просто поточними обставинами. Життя компанії починає саме визначати рішення своїх керівників. Кожна дія відточена до автоматизму, і немає необхідності щось змінювати.
Змін!
Є два шляхи виходу з цієї трясовини: вимушений і вольовий.
Вимушений сценарій — зазвичай результат якого-небудь форс-мажору: різкого падіння обсягу замовлень, одночасного звільнення кількох ключових менеджерів або перекладачів, руйнування комерційної ніші новими технологіями або політичними подіями. Таке потрясіння загрожує власне існуванню компанії, і якщо воно її не вбиває, воно змушує змінити методи роботи.
Вольовий сценарій — це навмисна спроба керівництва, яке усвідомлює необхідність кардинальних змін, вивести компанію зі стану застою або хоча б підготувати її до можливих небезпечних ситуацій.
Вольовий сценарій реалізується рідко та зазвичай супроводжується активним опором підлеглих. Їхня логіка проста: якщо все йде добре, потік замовлень стабільний, терміни не зриваються, гроші виплачуються, для більшості проблем давно винайдено алгоритм рішення, — навіщо щось змінювати?
Можливо, і не потрібно. Але так зможе стверджувати тільки керівник або власник бюро перекладів, який абсолютно задоволений обсягами замовлень і прибутком, а ще готовий спокійно прийняти можливу загибель компанії. Проте в реальному світі таких людей вкрай мало. Майже всі прагнуть заробляти більше й побоюються, що завтра можуть опинитися ні з чим, — але при цьому не знаходять у собі сил щось змінити, навіть якщо світ довкола починає руйнуватися.
Виробники карет усвідомлювали, що автомобілі скоро викинуть їх на смітник історії, — але продовжували виробляти карети. У компанії Kodak розуміли, що дні плівкових фотографій добігають кінця, — але не орієнтувалися на ринок цифрових фото. А в галузі перекладів і локалізації досі є компанії, які навіть CAT-програми не використовують, не кажучи вже про системи керування перекладацьким бізнесом, контролю якості або нейронного машинного перекладу.
Компанія, яка процвітає, але відмовляється змінюватись, процвітає лише за окремих умов — тобто доки ці умови не зміняться. І якщо вам небайдужа доля вашої компанії, потрібно щодня шукати вихід із зачарованого кола, як би важко це не було.
Уявіть, що ви — сторонній спостерігач або консультант. Ставте собі найрізноманітніші запитання:
- Чи не копаю я лопатою в еру екскаваторів?
- Як цій молодій компанії вдалось обігнати нас, ветеранів?
- За рахунок чого конкурентам удається продавати той самий товар за вищими цінами?
- Чому в цієї компанії прибуток у 10 разів вищий за наш? Що вміють вони, чого не вміємо ми?
Деякі запитання потребують глибокого аналізу. Але відповідь на більшість із них дасть старий добрий Капітан Очевидність:
- Тому що ми досі робимо вручну те, що можна доручити комп’ютеру.
- В інших краще працюють відділи маркетингу та продажів.
- Вони відоміші в галузі.
- Вони навчають своїх перекладачів і менеджерів самостійно, а не наймають зі сторони.
А звідси миттєво випливають висновки:
- Потрібно зайнятися продажами й маркетингом.
- Потрібно впровадити сучасну систему керування перекладами.
- Потрібно самостійно навчати своїх перекладачів і менеджерів проектів.
І т. д. Здається, усе зрозуміло. Залишилася дрібниця — діяти...
Інерція системи
Щойно людина або організація, подолавши внутрішній спротив, починають змінюватися, вони відразу ж стикаються зі спротивом ззовні. Людину тягне «назад до зграї» її оточення, яке не готове сприймати її в новому форматі, а також власні звички. А організацію стриножать налагоджені процеси й усталена корпоративна культура.
Нові методи роботи, які впроваджуються в компанії, комусь обов’язково не сподобаються. Хтось взагалі не знайде себе в оновленій структурі. Проте навіть ті, хто усвідомлюють необхідність змін і приймають їх беззаперечно, будуть змушені переступати через себе. Їм доведеться освоювати нові робочі програми, по-іншому вести проекти, керуватись іншими процедурами під час перевірки якості перекладу тощо.
Постійно виникатиме спокуса працювати, як раніше, особливо якщо не всім зрозуміла мета впровадження нових методів. Керівнику доведеться постійно боротися зі спробами повернутися до древніх неефективних методів, які не давали змогу бюро перекладів вийти на серйозний рівень.
Назад у матрицю
Рано чи пізно нові методи роботи будуть прийняті всіма. Але це лишень означає, що ви разом зі своєю компанією просто «стабілізуєтеся» на новому несвідомому рівні. Знову й у вас, і в офісі почнеться «звичайне», налагоджене життя.
Людина не може постійно перебувати в стані концентрації й емоційної напруги, а організація — жити в епоху перманентних змін. До всього звикаєш. Настане час — і знову виникне запитання: чи вдасться вам перепрограмувати свій внутрішній автопілот до того, як він знову отримає повний контроль над вами.
І історія повториться знову...
