Що спільного між зграєю первісних людей, яка займається полюванням і збиранням в епоху неоліту, і компанією, яка надає послуги, наприклад, перекладу? Кому важче — сучасним перекладачам чи первісним мисливцям? Які прийоми, які були вигадані в старовину, ми застосовуємо й досі? І як ними користуватися?
Людина розумна?
Ми, люди, вважаємо себе розумними. Деякі навіть вважають себе розумнішими за інших. Спробуйте згадати дурнів, з якими вам доводилося зустрічатися, — це неважко, так? Вони робили безглузді дії або не помічали очевидного.
А якими були люди в давнину? Вони вважали землю пласкою, шукали спосіб перетворити свинець на золото (це, до речі, не така вже й нісенітниця), намагалися викликати дощ за допомогою танців навколо костру, поклонялись опудалам тварин тощо.
Чи можна сказати, що вони були дурніші за нас? Ні: вони оперували іншими знаннями в інший час і за інших обставин. Спробуйте застосувати свій інтелект, опинившись у лісі в сотнях кілометрів від цивілізації, без їжі, води й мобільного телефону — і навіть не найвправніший кроманьйонець здасться вам знавцем, а він вважав би вас непристосованим до життя недотепою.
З погляду фізіології ми нічим не відрізняємося ні від середньовічного інквізитора, ні від мисливця на мамонтів. За 70 тисяч років існування людини — і навіть за 500 років наукового прогресу — світ навколо нас змінився до невпізнання. Але мозок людини залишився практично таким самим, тільки тепер у ньому «записані» інші «програми», які застосовуються в наш час. Тому ми будемо розглядати людину як істоту, яка перебуває в «зграї» собі подібних, безвідносно часу, коли вона жила. Поступово ми дійдемо й до бізнесу.
Своя зграя
Навіщо доісторичній людині знадобився такий «потужний» мозок? Вона не будувала космічні кораблі, не обчислювала логарифми, і навіть писемність тоді ще винайшли. Невже наш інтелект простоював в очікуванні наукової революції?
Ні, звісно. «Обчислювальні потужності» мозку направлялися передусім на будування відносин з іншими. Люди утримували в пам’яті, хто кому ким доводиться, від кого чекати допомоги, а з ким краще не зв’язуватися тощо. Кожен зберігав у голові докладне «досьє» на своїх одноплемінників, куди «вносив» їхні заслуги та провини. Саме для цього насамперед був призначений наш мозок, і саме ту його ділянку, у якій фіксувалась інформація про відносини, ми «звільнили» для культури, науки та всіх навичок життя в сучасному суспільстві. Ми замінили докладне досьє кожного одноплемінника загальними шаблонами, під які ми підганяємо людей. Так економніше.
Проте сам по собі мозок залишився тим самим. У голові в кожного з нас, як і раніше, «виділені» ті самі 200 комірок для людей зі свого кола спілкування (цей ліміт був підтверджений численними дослідженнями). Але тепер одноплемінників замінили родичі, друзі, колеги, клієнти, а іноді знаменитості й навіть вигадані персонажі художніх творів.
Будь-які соціальні дії сучасної людини — у сім’ї, на роботі, де завгодно — підпорядковуються тим самим законам, що й дії мисливців на мамонтів. Отже, ваш бізнес — це частина відносин усередині «зграї», з якою ви себе асоціюєте.
Що це означає для вас як керівника?
Керівник відносно своїх підлеглих перебуває в домінантному положенні. З погляду антропології це не добре й не погано, це не привід для радості або смутку — це голий науковий факт. Щоб керування було успішним, потрібно правильно використовувати закони функціонування таких груп.
Належність до зграї
Умовно в мотивації співробітників можна виділити наступні складові:
- Фінансова — потрібно заробляти на харчування, житло, родину, розваги тощо.
- Професійна — робота повинна приносити задоволення.
- Соціальна — кожен перебуває в певних взаєминах із колективом (це ті самі відносини в зграї).
- Ідейна — почуття належності до чогось значущого.
Перший пункт зв’язаний імовірніше з інстинктом виживання, другий — із внутрішньою мотивацією. Тут у керівника не так уже й багато важелів впливу: платити конкурентоспроможну зарплатню й давати співробітнику ту роботу, яка йому до душі. А от пункти три й чотири завжди потребують уваги.
Соціальна мотивація
Кілька десятиліть тому в наукових колах циркулювали пророцтва про те, що офіси незабаром зникнуть, а люди поголовно почнуть працювати віддалено. Фрилансерів дійсно стало більше. Проте люди, як і раніше, ходять до офісів, хоча й із гнучкішим графіком і можливістю іноді працювати вдома.
Пророцтва не збулися тому, що, перебуваючи в офісі, люди відчувають свою належність до колективу й задовольняють свою природну потребу — взаємодіяти з іншими. Для них працювати постійно вдома означає жити на безлюдному острові, тобто опинитись один на один із дикою природою.
Але будь-якій зграї властива ієрархія: без неї був би хаос. Мета керівника (так би мовити, вожака зграї) — створити здорову психологічну атмосферу в колективі. Люди не повинні відчувати стрес від спілкування з колегами. А стрес виникає тоді, коли люди бачать один в одному загрозу.
Зовнішньо загроза виявляється зазвичай так: у колективі з’являється співробітник, який за невідомих для оточуючих причин претендує на особливе ставлення до себе або всіляко демонструє свою перевагу (інтелектуальну, фізичну, культурну тощо) над іншими. Додатково демотивує, якщо він отримує те, що хоче, лише тому, що хоче, а не тому, що заслужив, — наприклад, за тієї ж зарплатні виконує менший об’єм роботи або безкарно висміює колег.
З погляду антропології такий порушник спокою — це домінантна особа, яка намагається підвищити свій статус у зграї. Вона порушує сформований порядок речей, відкидаючи кого-небудь на нижні ступені ієрархії або кидаючи виклик «вищим». Захищаючись, постраждалі починають огризатися. Зрозуміло, в офісі ніхто не пускає в дію ікла й кігті: замість них застосовують лестощі, інтриги й маніпуляції.
Саме в цей момент ви як керівник повинні скористатися своїм статусом вожака й захистити інтереси постраждалих: адже вони інстинктивно бачать у вас захисника. Проігнорувати чвари для вас означає втратити свій авторитет. Вожак, який не здатен подбати про свою зграю, — не вожак. Може, варто пошукати іншого?
У вас великий арсенал засобів впливу, від догани до звільнення; ми їх тут не розбиратимемо. Важливо, що зволікати з вирішенням конфлікту не можна: якщо проблемний співробітник сплете навколо себе мережу соціальних зв’язків, вам протистоятиме вже не вовк-одинак, а вожак альтернативної групи. Це додатково посилить конфлікт, і для його вирішення доведеться враховувати набагато більше факторів. У результаті ви можете втратити не лише його призвідника, а й співробітників, які втрапили під його вплив.
Керівник як приклад
Найгірше, звичайно, якщо джерелом стресу є сам керівник. Таке трапляється з тими з них, хто постійно відчуває загрозу своєму домінантному статусу й тому самостверджується — критикуючи співробітників, применшуючи їхні заслуги, ігноруючи їхню мотивацію й оточуючи себе свитою підлабузників, яких їхній хиткий статус турбує більше за успіхи компанії. На жаль, у таких випадках компанія найчастіше приречена.
Є ще одна примітна властивість соціальних тварин: члени зграї копіюють вожака. Було проведено експеримент: мавпу, яку навчили діставати банан зі складного механізму, повертали до зграї, де вона діставала його в присутності своїх родичів. Виявилося, що подальший розвиток подій визначався її статусом: у мавпи «з низів» банан просто відбирали, а якщо його діставав вожак, інші спостерігали й вчилися.
Той самий принцип працює й у колективах людей: співробітники, самі того не розуміючи, переймають ваш підхід до роботи, ваші цінності, а іноді навіть ваші хобі. Ваш настрій, ставлення до людей, переконання «успадковуються» керівниками наступної ланки, передаючись від них далі. Певною мірою вся компанія стає вашим відображенням. І якщо що-небудь у ній псується, ви знаєте, кого в цьому звинувачувати.
Корпоративна міфологія
До наших часів дійшла легенда про те, що Александр Македонський знав особисто й по імені 5000 воїнів свого війська. Можливо, так і було. Проте навряд чи з кожним із цих воїнів у нього встановилися будь-які відносини, крім формальних відносин «начальник — підлеглий».
У компанії, де працює більше 50 чоловік, уже неможливо підтримувати соціальні зв’язки з усіма. На це просто не вистачить часу. Деяких співробітників ви будете знати тільки візуально; емоційно же вони будуть для вас відсутні. Не коріть себе: справа не у вашій черствості й не в зазнайстві. Просто у вашій «внутрішній зграї» всі 200 вакантних місць уже зайнято, і з цим нічого не поробиш. Адже крім роботи, у вас ще є родина, друзі, сусіди, партнери з тенісу тощо. Відвести на робочий колектив більше 50 «комірок у пам’яті» не вдасться.
Ще один цікавий факт: більшість сімейних підприємств переживало кризу, перейшовши позначку в 50 співробітників. Причина та сама: наша фізіологічна нездатність утримувати в голові велику кількість соціальних зв’язків.
Але як тоді функціонують великі компанії, адже саме їхнє існування суперечить соціальним законам людської зграї? Чому вони не розпадаються на менші підприємства, як це завжди трапляється з племенами мисливців і збирачів, численність яких досягла 200 чоловік? Адже для багатьох працювати в компаніях-«важкоатлетах» — додаткова мотивація. У чому ж тут справа?
Люди, на відміну від тварин, здатні вигадувати абстрактні речі й колективно в них вірити. Перший шаман, який «побачив» духів вітру й вогню, сам того не розуміючи, «запустив» усю нашу цивілізацію: у цих духів повірили — і вони перейшли в реальність. Потім матеріалізувалися ритуали й сакральні символи, які поєднали незнайомих один з одним людей. Необхідність пам’ятати конкретну людину й відводити під неї місце в пам’яті відпала: замість імені ідентифікатором «свій — чужий» стали жести, татуювання, амулети.
З часом виникли ще складніші ідеї, які поєднують незнайомих людей і дають їм змогу співпрацювати, не знаючи один одного особисто: релігії, гроші, країни, філософські вчення, корпорації й ще багато чого. Увесь наш світ складається з таких вигаданих сутностей, сукупність яких і називають культурою. Якщо вони раптово зникнуть, ми знову розпадемося на маленькі ворогуючі племена.
Усе це безпосередньо стосується вашої компанії: адже вона — теж вигадана сутність. Компанії в їх нинішньому вигляді існують менше 200 років. Саме існування вашої компанії — це ідея. Її не можна помацати, побачити тощо. Що робить її існування реальним? Статутні документи, завірені нотаріусом? Але з погляду функції нотаріус мало чим відрізняється від шамана: він виконав певний ритуал і переконав оточуючих в існуванні вашої компанії, як раніше шамани переконували в існуванні духів. А в «силу» самого нотаріуса вас змусила вірити інша вигадана сутність — держава. А в державу — ще одна...
Повернемося до «вихідних даних». Кількість людей у вашій компанії перевищило критичну масу, і міжособистісні відносини вже не можуть утримувати їх разом. Це означає, що їм потрібен певний символ, який втілював би ідею об’єднання.
Роль такого символу беруть на себе логотип, корпоративний стиль, кодекс поведінки, місія компанії; на нього «працюють» рейтинги й бренди. Їх мета — втілювати в реальність щось зрозуміле й цінне для людей, які, навіть працюючи разом, залишаються незнайомими один одному, — і цим їх поєднати.
Маючи спільний об’єкт віри, незнайомі люди здійснювали неймовірні подвиги: будували піраміди, перегороджували річки греблями, літали на Місяць. Компанія, яка переросла певні масштаби, вимагає наявності надідеї: її працівники мають розуміти, заради чого (крім грошей) вона існує. І щось у символіці й культурі має цю ідею втілювати.
Зробимо важливе застереження: міф не означає брехню. Міф, на відміну від брехні, — реально існуюча ідея. Він існує, доки в нього вірять — і його творці, і їхні послідовники. Шаман щиро вірить в існування духів, генерали — в існування своєї країни, касир — в існування цінності прямокутних клаптиків паперу. А керівник компанії має щиро вірити в ту ідею, яку він транслює свої підлеглим.
Неможливо нашвидкуруч написати місію компанії, заховати її в розділ «Наша місія» на корпоративному сайті, наступного ж дня забути про неї, а потім чекати, що вона поєднає співробітників і наповнить їх ентузіазмом. Спочатку віра, а потім усе інше.
Клієнти
Як не дивно, клієнти компанії, хоча вони й перебувають «на іншій стороні барикади», керуються відносно неї тими ж міркуваннями, що й співробітники. І боротьба за клієнтів теж іде на рівні ідеї.
Щоб людина почала з вами довгострокову співпрацю, написати їй електронний лист або поговорити з нею на конференції недостатньо. Допоки вона вас не вивчить, вона інстинктивно ставитиметься до вас як до чужинця. Почнете агресивно «впарювати» їй свої послуги — вона сприйме вас як загрозу й намагатиметься або втекти (під приводом «у нас немає замовлень для вас»), або заперечити («дякую, але в нас уже є постачальник»), або проігнорувати вас. Але якщо ви поспілкуєтеся з нею на різних заходах і вип’єте з нею пару бокалів пива за абстрактними розмовами, несподівано з’ясується, що вона готова робити вам замовлення.
Уже зрозуміло, чому так відбувається: познайомившись із вами поближче, вона впустила вас у свою «зграю», хай навіть тимчасово. І ставлення до вас змінилося: ви більше не загроза. Вам уже довіряють, і залишилося одне: виправдати цю довіру. Виправдаєте — здобудете постійного замовника, не виправдаєте — вас знову виженуть зі зграї, поставивши на вас невидиме клеймо «чужинець».
Ваш успіх або провал визначається не лише особистими зв’язками, а й іміджем вашої компанії. Якщо оточуючі чомусь вірять, що вона надійна, з вами матимуть справу. Проте якщо вони дізнаються, що ваші співробітники колись когось обманули або підвели, ваша економічна діяльність ускладниться.
Так працює міфологія: вона дає змогу приймати рішення про покупку, не спілкуючись із продавцем. У деяких компаній міфологія — основний актив. Наприклад, Coca Cola та Apple — це насамперед квазірелігії, і лише потім — напої та смартфони. Тому настільки важливі репутація та впізнаваність вашої компанії.
Висновок
Вищеописане — лише побіжний погляд на компанії з точки зору антропології. Сподіваємося, що ця стаття дасть вам змогу краще зрозуміти базові механізми функціонування вашої компанії.
