Что общего между стаей первобытных людей, занимающейся охотой и собирательством в эпоху неолита, и компанией, предоставляющей услуги, например, перевода? Кому сложнее — современным переводчикам или первобытным охотникам? Какие приемы, выработанные в древности, мы применяем до сих пор? И как ими пользоваться?
Человек разумный?
Мы, люди, считаем себя умными. Некоторые даже считают себя умнее других. Попробуйте вспомнить глупцов, с которыми вам приходилось встречаться, — это несложно, правда? Они совершали бессмысленные действия или не замечали очевидного.
А какими были люди в давние времена? Они считали землю плоской, искали способ превратить свинец в золото (это, к слову, не такая уж бессмыслица), пытались вызвать дождь танцами вокруг костра, поклонялись чучелам зверей и т. п.
Можно ли сказать, что они были глупее нас? Нет: они оперировали другими знаниями в другое время и в других условиях. Попробуйте применить свой интеллект, оказавшись в лесу в сотнях километров от цивилизации, без пищи, воды и мобильного телефона — и даже не самый умелый кроманьонец покажется вам знатоком, а он посчитал бы вас неприспособленным к жизни неумехой.
С точки зрения физиологии мы ничем не отличаемся ни от средневекового инквизитора, ни от охотника на мамонтов. За 70 тысяч лет существования человека — и даже за 500 лет научного прогресса — окружающий нас мир изменился до неузнаваемости. Но человеческий мозг остался практически тем же, только теперь в нем «записаны» другие «программы», применимые в наше время. Поэтому мы будем рассматривать человека как существо, живущее в «стае» себе подобных, безотносительно времени, когда он жил. Постепенно мы доберемся и до бизнеса.
Своя стая
Зачем доисторическому человеку понадобился такой «мощный» мозг? Он не строил космические корабли, не вычислял логарифмы, и даже письменность тогда еще не изобрели. Неужели наш интеллект простаивал в ожидании научной революции?
Нет, конечно. «Вычислительные мощности» мозга направлялись прежде всего на построение отношений с другими. Люди удерживали в памяти, кто кому кем приходится, от кого ждать помощи, а с кем лучше не связываться, и т. п. Каждый хранил в голове подробное «досье» на своих соплеменников, куда «заносил» их заслуги и проступки. Именно для этого изначально был предназначен наш мозг, и именно тот его участок, в котором фиксировалась информация об отношениях, мы «освободили» для культуры, науки и всех навыков жизни в современном обществе. Мы заменили подробные досье каждого соплеменника общими шаблонами, под которые мы подгоняем людей. Так экономнее.
Но сам по себе мозг остался тем же. В голове у каждого из нас по-прежнему «выделены» те же 200 ячеек для людей из своего круга общения (этот лимит был подтвержден многочисленными исследованиями). Но теперь соплеменников заменили родственники, друзья, коллеги, клиенты, а иногда знаменитости и даже вымышленные персонажи художественных произведений.
Любые социальные действия современного человека — в семье, на работе, где угодно — подчиняются тем же законам, что и действия охотников на мамонтов. Таким образом, ваш бизнес — это часть отношений внутри «стаи», к которой вы себя причисляете.
Что это значит для вас как руководителя?
Руководитель по отношению к своим подчиненным находится в доминантном положении. С точки зрения антропологии это не хорошо и не плохо, это не повод для радости или печали — это голый научный факт. Чтобы руководство было успешным, нужно правильно использовать законы функционирования таких групп.
Принадлежность к стае
Условно в мотивации сотрудников можно выделить следующие составляющие:
- Финансовая — нужно заработать на питание, жилье, семью, развлечения и т. д.
- Профессиональная — работа должна доставлять удовольствие.
- Социальная — каждый пребывает в определенных взаимоотношениях с коллективом (это те самые отношения в стае).
- Идейная — чувство принадлежности к чему-то значимому.
Первый пункт связан скорее с инстинктом выживания, второй — с внутренней мотивацией. Здесь у руководителя не так уж много рычагов влияния: платить конкурентоспособную зарплату и давать сотруднику ту работу, которая ему по душе. А вот пункты три и четыре всегда требуют внимания.
Социальная мотивация
Пару десятилетий назад в научных кругах циркулировали предсказания о том, что офисы вскоре исчезнут, а люди поголовно станут работать удаленно. Фрилансеров действительно стало больше. Но люди по-прежнему ходят в офисы, пусть с более гибким графиком и возможностью иногда работать дома.
Предсказания не сбылись потому, что, находясь в офисе, люди ощущают свою принадлежность к коллективу и удовлетворяют свою естественную потребность — взаимодействовать с другими. Для них работать постоянно из дому означает жить на необитаемом острове, т. е. оказаться один на один с дикой природой.
Но любой стае присуща иерархия: без нее был бы хаос. Задача руководителя (так сказать, вожака стаи) — создать здоровую психологическую атмосферу в коллективе. Люди не должны ощущать стресс от общения с сослуживцами. А стресс возникает тогда, когда люди видят друг в друге угрозу.
Внешне угроза проявляется обычно так: в коллективе появляется сотрудник, который по непонятным окружающим причинам претендует на особое отношение к себе или всячески демонстрирует свое превосходство (интеллектуальное, физическое, культурное и т. д.) над другими. Дополнительно демотивирует, если он получает желаемое лишь потому, что хочет, а не потому, что заслужил, — например, при той же зарплате выполняет меньший объем работ или безнаказанно высмеивает коллег.
С точки зрения антропологии такой возмутитель спокойствия — это доминантная особь, стремящаяся повысить свой статус в стае. Она нарушает сложившийся порядок вещей, отбрасывая кого-либо на нижние ступени иерархии или бросая вызов «вышестоящим». Защищаясь, пострадавшие начинают огрызаться. Разумеется, в офисе никто не пускает в ход клыки и когти: вместо них в ход идут лесть, интриги и манипуляции.
Именно в этот момент вы как руководитель должны воспользоваться своим статусом вожака и защитить интересы пострадавших: ведь они инстинктивно видят в вас защитника. Проигнорировать дрязги для вас означает потерять свой авторитет. Вожак, не способный позаботиться о своей стае, — не вожак. Может, стоит поискать другого?
У вас богатый арсенал средств воздействия, от выговора до увольнения; мы не будем их здесь разбирать. Важно, что тянуть с разрешением конфликта нельзя: если проблемный сотрудник сплетет вокруг себя сеть социальных связей, противостоять вам будет уже не волк-одиночка, а вожак альтернативной группы. Это дополнительно усугубит конфликт, и для его разрешения придется учитывать намного больше факторов. В итоге вы можете потерять не только его зачинщика, но и сотрудников, попавших под его влияние.
Руководитель как пример
Хуже всего, конечно, если источником стресса является сам руководитель. Такое случается с теми из них, кто постоянно чувствует угрозу своему доминантному статусу и потому самоутверждается — критикуя сотрудников, преуменьшая их заслуги, игнорируя их мотивацию и окружая себя свитой подхалимов, которых их хрупкий статус тревожит больше, чем успехи компании. Увы, в таких случаях компания чаще всего обречена.
Есть еще одно примечательное свойство социальных животных: члены стаи копируют вожака. Был проведен эксперимент: обезьяну, которую научили извлекать банан из сложного механизма, возвращали в стаю, где она доставала его в присутствии своих сородичей. Выяснилось, что дальнейшее развитие событий определялось ее статусом: у обезьяны «из низов» банан просто отбирали, а если его извлекал вожак, остальные наблюдали и учились.
Тот же принцип работает и в коллективах людей: сотрудники, сами того не осознавая, перенимают ваш подход к работе, ваши ценности, а иногда даже ваши хобби. Ваше настроение, отношение к людям, убеждения «наследуются» руководителями следующего звена, передаваясь от них дальше. В какой-то мере вся компания становится вашим отражением. И если что-либо в ней портится, вы знаете, кого в этом винить.
Корпоративная мифология
До наших дней дошла легенда о том, что Александр Македонский знал в лицо и по имени 5000 воинов своего войска. Возможно, так и было. Но вряд ли с каждым из этих воинов у него установились какие-либо отношения, кроме формальных отношений «начальник — подчиненный».
В компании, где работает больше 50 человек, уже невозможно поддерживать социальные связи со всеми. На это просто не хватит времени. Некоторых сотрудников вы будете знать только визуально; эмоционально же они будут для вас отсутствовать. Не корите себя: дело не в вашей черствости и не в зазнайстве. Просто в вашей «внутренней стае» все 200 вакантных мест уже заняты, и с этим вы ничего не поделаете. Ведь помимо работы, у вас еще есть семья, друзья, соседи, партнеры по теннису и т. д. Отвести на рабочий коллектив больше 50 «ячеек в памяти» не получится.
Еще один интересный факт: большинство семейных предприятий переживало кризис, перейдя отметку в 50 сотрудников. Причина та же: наша физиологическая неспособность удерживать в голове большое количество социальных связей.
Но как тогда функционируют крупные компании, если само их существование противоречит социальным законам человеческой стаи? Почему они не распадаются на более мелкие предприятия, как это всегда происходит с племенами охотников и собирателей, численность которых достигла 200 человек? А ведь для многих работать в компаниях-«тяжеловесах» — дополнительная мотивация. В чем тут дело?
Люди, в отличие от животных, способны придумывать абстрактные вещи и коллективно в них верить. Первый шаман, который «увидел» духов ветра и огня, сам того не осознавая, «запустил» всю нашу цивилизацию: в этих духов поверили — и они обрели реальность. Затем материализовались ритуалы и сакральные символы, которые объединили незнакомых друг с другом людей. Необходимость помнить конкретного человека и отводить под него место в памяти отпала: вместо имени идентификатором «свой — чужой» стали жесты, татуировки, амулеты.
С течением времени возникли еще более сложные идеи, объединяющие незнакомых людей и позволяющие им сотрудничать, не зная друг друга лично: религии, деньги, страны, философские учения, корпорации и многое другое. Весь наш мир состоит из таких придуманных сущностей, совокупность которых и называется культурой. Если они внезапно исчезнут, мы опять распадемся на мелкие враждующие племена.
Все это имеет прямое отношение к вашей компании: ведь она — тоже придуманная сущность. Компании в их нынешнем виде существуют менее 200 лет. Само существование вашей компании — это идея. Ее нельзя пощупать, увидеть и т. д. Что делает ее существование реальным? Уставные документы, заверенные нотариусом? Но с точки зрения функции нотариус мало чем отличается от шамана: он произвел некий ритуал и убедил окружающих в существовании вашей компании, как раньше шаманы убеждали в существовании духов. А в «силу» самого нотариуса вас заставила верить другая придуманная сущность — государство. А в государство — еще одна...
Вернемся к «исходным данным». Количество людей в вашей компании превысило критическую массу, и межличностные отношения уже не способны удерживать их вместе. Это означает, что теперь им нужен некий символ, воплощающий идею объединения.
Роль такого символа берут на себя логотип, корпоративный стиль, кодекс поведения, миссия компании; на него «работают» рейтинги и бренды. Их задача — воплотить в реальность нечто, понятное и ценное для людей, которые, даже работая совместно, остаются незнакомыми друг другу, — и этим их объединить.
Имея общий объект веры, незнакомые люди совершали невообразимые подвиги: строили пирамиды, перегораживали реки плотинами, летали на Луну. Компания, переросшая определенные масштабы, требует наличия сверхидеи: ее работники должны понимать, ради чего (кроме денег) она существует. И что-то в символике и культуре должно эту сверхидею воплощать.
Сделаем важную оговорку: миф не означает ложь. Миф, в отличие от лжи, — реально существующая идея. Он существует, пока в него верят — и его создатели, и их последователи. Шаман искренне верит в существование духов, генералы — в существование своей страны, кассир — в существование ценности у прямоугольных кусочков бумаги. А руководитель компании должен искренне верить в ту идею, которую он транслирует своим подчиненным.
Невозможно наскоро набросать миссию компании, упрятать ее в раздел «Наша миссия» на корпоративном сайте, забыть о ней на следующий же день, а затем ожидать, что она объединит сотрудников и исполнит их энтузиазма. Сначала вера, а затем все остальное.
Клиенты
Как ни странно, клиенты компании, хоть они и находятся «по другую сторону баррикады», руководствуются в отношении нее теми же соображениями, что и сотрудники. И борьба за клиентов тоже идет на уровне идеи.
Чтобы человек начал с вами долгосрочное сотрудничество, написать ему электронное письмо или поговорить с ним на конференции недостаточно. Пока он вас не изучит, он будет инстинктивно относиться к вам как к чужаку. Начнете агрессивно «впаривать» ему свои услуги — он воспримет вас как угрозу и попытается либо сбежать (под предлогом «у нас нет для вас заказов»), либо возразить («спасибо, но у нас уже есть поставщик»), либо проигнорировать вас. Но если вы пообщаетесь с ним на различных мероприятиях и выпьете с ним пару бокалов пива за отвлеченными разговорами, неожиданно выяснится, что он готов делать вам заказы.
Уже понятно, почему так получается: познакомившись с вами поближе, он впустил вас в свою «стаю», пусть даже временно. И отношение к вам изменилось: вы больше не угроза. Вам уже доверяют, и дело за малым — оправдать это доверие. Оправдаете — приобретете постоянного заказчика, не оправдаете — вас снова изгонят из стаи, поставив на вас невидимое клеймо «чужак».
Ваш успех или неуспех определяется не только личными связями, но и имиджем вашей компании. Если окружающие по какой-то причине верят, что она надежная, с вами будут иметь дело. Но если они узнают, что ваши сотрудники кого-то когда-то обманули или подвели, ваша экономическая деятельность усложнится.
Так работает мифология: она позволяет принимать решение о покупке, не общаясь с продавцом. У некоторых компаний мифология — основной актив. Например, Coca Cola и Apple — это в первую очередь квазирелигии, и лишь потом — напитки и смартфоны. Потому настолько важны репутация и узнаваемость вашей компании.
Заключение
Вышеописанное — лишь беглый взгляд на компании с точки зрения антропологии. Надеемся, что эта статья позволит вам лучше понять базовые механизмы функционирования вашей компании.
