У стабільні успішні періоди керівнику компанії важливо не покинути її розвиток напризволяще, спочиваючи на лаврах досягнень. Але не менш важливо не пустити її на спад у спробах поліпшити те, що чудово працює й так. Прагнення наздогнати нові тенденції у сфері управління й застосувати якісь новинки, щоб позбавитися від рутини, інколи призводить до прямо протилежного результату.
Початкова ситуація
Уявімо ситуацію: співробітники компанії згуртовані в єдиний колектив, її положення на ринку стійке, робота в ній кипить, а на рахунки неперервним потоком надходить прибуток.
Усе це прийнято вважати за успіх. Зусилля керівника винагороджені, і в нього виникає спокуса відійти від керування. Який сенс щось змінювати, планувати, інвестувати в інновації, якщо все й так добре? Це, звісно, помилка, і наслідки бездіяльності бувають плачевні. (Наприклад, за схожим сценарієм повністю втратила лідерство на ринку мобільних телефонів фінська компанія Nokia).
Але буває і протилежна ситуація: незважаючи на успіхи й досягнення компанії, керівнику здається, що його підлеглі стали ледачими, колектив тепер якийсь недружній, а прибуток міг би бути й більше. І він починає енергійно боротися з «лінощами», склеювати «розрізнений» колектив і вимагати поліпшення «поганих» фінансових показників.
Розглянемо, до чого це призводить.
Суворий графік
Вашим співробітникам подобається працювати, вони із задоволенням приходять в офіс, добре виконують завдання, укладаються в установлені терміни і приносять непоганий прибуток? «Найлогічніша» реформа за такої ситуації — введення контролю часу.
І ось одного чудового дня починається стеження: хто запізнився, хто був відсутнім на робочому місці, хто затримався після обіду. Вводяться заборони — наприклад, щодо відпустки: її не можна об’єднувати з вихідними, не можна одночасно йти у відпустку співробітникам одного відділу, не можна планувати відпустку на час напружених для компанії періодів тощо.
Компанії, у яких діють такі правила, дійсно існують, причому успішні. Але спроби запровадити муштру у творчому колективі, у якому панує азарт і фанатизм, зазвичай безуспішні.
Пояснювальні записки, догани та штрафи за недотримання графіка, безумовно, подіють. Опинившись на килимі в начальника, співробітники дійсно почнуть з’являтися в офісі о 9:00. Але відтепер ніхто не затримається в ньому після 18:00. Ніхто не приділить терміновій справі частину обіднього часу, ніхто не перевірить електронну пошту у вихідний.
Жорсткий розпорядок обов’язково потрібен, якщо цього вимагає характер роботи — наприклад, у пожежників або лікарів швидкої допомоги. Він може допомогти, якщо в колективі спостерігається нездорова тенденція до прогулювання й байдикування, якщо запізнення призводять до втрати клієнтів або порушення термінів. Але суворість — лише один із заходів; сама собою вона рідко змінює ситуацію на краще. Відсутність мотивації шкодить набагато більше, ніж відсутність суворості. Причини недбалого ставлення до роботи зазвичай серйозніші.
Блокування «непотрібних» ресурсів
Замість того, щоб переписуватися з кимось у «Скайпі» або продивлятися пости у «Фейсбуці», співробітник міг би приносити прибуток компанії. Перше, що спадає на думку: месенджери й соціальні мережі необхідно заборонити. Водночас заблокувати доступ до сайтів, які не стосуються роботи. А оскільки всім цим можна займатися не з робочого комп’ютера, а з особистого смартфона, використання особистих електронних пристроїв у робочий час — також обмежити.
Підхід нібито логічний. Але мінуси таких заборон дадуть про себе знати дуже швидко.
Той самий «Фейсбук» зараз — це не просто стрічка з фотографіями кошенят: у ньому проводять рекламні кампанії, налагоджують контакти, дізнаються новини про конкурентів. Сайти, які, на перший погляд, не мають прямого стосунку до роботи, корисні як джерело інформації, потрібних посилань і згадок.
Навіть якщо керівник, обмеживши доступ до «сторонніх» ресурсів, передбачив можливість його отримання, необхідність постійно запитувати й обґрунтовувати дозвіл на це займатиме час, «зв’язуватиме» руки й знеохочуватиме. З часом співробітники просто перестануть просити такий дозвіл.
Цензура спілкування
Якщо співробітники вільно спілкуються між собою в робочий час, вони, напевно, жартують один з одного. Але ж вони можуть жартувати й із керівництва! Це неприпустимо!
Здається логічним висновок — ввести контроль спілкування. Можливостей для контролю тут безліч — від установлення камер спостереження до заборони закривати двері в кабінет (такі дії можуть бути незаконними). Щоб посилити ефект, можна вибрати співробітників-«улюбленців» і привселюдно їх заохочувати: спостерігаючи це, інші співробітники триматимуть язика за зубами, навіть за вашої відсутності.
Бесіди дійсно будуть лише на робочі теми й у коректній формі. Але який би з методів контролю спілкування ви не обрали, важливо розуміти: «заборонені» теми зникнуть лише з офісу, але не зникнуть взагалі. Адже ви контролюєте лише робочий час співробітників. Авторитет заробляється зовсім іншими методами.
Віддалене координування
Керівник сам визначає, коли та скільки йому бути відсутнім на робочому місці, на те він і керівник. Від нього не вимагається погоджувати час відпустки з колегами або пояснювати, чому він з’явився в офісі не на початку робочого дня, а в обід. А щоб колектив за його відсутності не почав байдикувати, є нескладний метод — постійно вимагати звіти про виконану роботу.
Хронічна відсутність керівника на робочому місці й поблажливий тон під час спілкування з підлеглими так чи інакше позначаються на стосунках із ними. Образ лідера як прикладу для наслідування — набагато краще, ніж образ владного, але рідко присутнього хазяїна.
Координувати роботу колективу дистанційно повною мірою не вийде. Спрямовувати зусилля своїх підлеглих і «заряджати» їх ентузіазмом можна, лише перебуваючи поряд із ними.
Гуртування колективу й символіка компанії
Часом керівнику починає здаватися, що довірений йому колектив стає дедалі розрізненішим і що співробітники погано контактують один з одним. І він робить висновок: настав час їх згуртувати!
Реалізувати цю ідею можна безліччю способів. Наприклад, влаштувати вечір творчості або які-небудь психологічні вправи, що «розвивають» довіру: навіть інтроверти зможуть відкритися з іншого боку. Чудова ідея на час тімбілдингу — подарувати всім футболки з корпоративною символікою. Якщо на чашки всіх співробітників нанесено логотип компанії, колектив просто зобов’язаний згуртуватися й переповнитися гордощами за неї.
Тімбілдинг — дійсно хороша ідея. Однак слід розуміти: почуття гордості за свою компанію, поваги до керівництва й атмосфера доброзичливості виникають зовсім з іншої причини. Тімбілдинг здатен їх розвинути й закріпити, але не здатен створити. Якщо стосунки між співробітниками натягнуті, начальник постійно закритий у своєму кабінеті або відсутній, а робота в компанії не приносить задоволення, то спроби згуртувати колектив шляхом тімбілдингу за таких умов можуть призвести до діаметрально протилежних наслідків.
Висновок
Якщо ви як керівник збираєтеся внести які-небудь зміни в корпоративні правила або стосунки та плануєте вводити які-небудь інновації, робіть це поступово, прислухаючись до колективу. Влада в компанії дійсно перебуває у ваших руках, але вона має сенс, коли є, ким керувати. Авторитетний керівник — той, що вміє знайти підхід до кожного й цінує своїх підлеглих.
