В стабильные успешные периоды руководителю компании важно не пустить ее развитие на самотек, почивая на лаврах достижений. Но не менее важно не пустить ее под откос в попытках улучшить то, что прекрасно работает и так. Стремление угнаться за новыми тенденциями в сфере управления и применить какие-нибудь новинки с целью избавиться от рутины иногда приводит к прямо противоположному результату.
Исходная ситуация
Представим ситуацию: сотрудники компании спаяны в единый коллектив, ее положение на рынке устойчиво, работа в ней кипит, а на ее счета непрерывным потоком поступает прибыль.
Всё это принято считать успехом. Усилия руководителя вознаграждены, и у него возникает соблазн отстраниться от управления. Какой смысл что-то менять, планировать, инвестировать в инновации, если всё и так хорошо? Это, конечно, ошибка, и последствия бездеятельности бывают плачевны. (Например, по схожему сценарию полностью утратила лидерство на рынке мобильных телефонов финская компания Nokia.)
Но бывает и противоположная ситуация: несмотря на успехи и достижения компании, руководителю кажется, что его подчиненные разленились, коллектив стал какой-то недружный, а прибыль могла бы быть больше. И он начинает энергично бороться с «ленью», сплачивать «разобщенный» коллектив и требовать улучшения «плохих» финансовых показателей.
Рассмотрим, к чему это приводит.
Строгий график
Вашим сотрудникам нравится работать, они с радостью приходят в офис, хорошо справляются с задачами, укладываются в установленные сроки и приносят неплохую прибыль? Самая «логичная» реформа в этой ситуации — введение контроля времени.
И вот в один прекрасный день начинается слежка: кто опоздал, кто отсутствовал на рабочем месте, кто задержался после обеда. Вводятся запреты — например, на время отпуска: его нельзя объединять с выходными, нельзя одновременно уходить в отпуск сотрудникам одного отдела, нельзя планировать отпуск на напряженные для компании периоды и т. п.
Компании, в которых действуют такие правила, действительно существуют, причем успешные. Но попытки внедрить муштру в творческом коллективе, которым движут азарт и фанатизм, как правило, бесплодны.
Объяснительные записки, выговоры и штрафы за несоблюдение графика, безусловно, возымеют действие. Побывав на ковре у начальника, сотрудники действительно начнут появляться в офисе к 9:00. Но отныне никто не задержится в нем после 18:00. Никто не уделит срочному делу часть обеденного времени, никто не проверит электронную почту в выходной.
Жесткий распорядок обязательно нужен, если того требует характер работы — например, у пожарных или врачей скорой помощи. Он может помочь, если в коллективе наблюдается нездоровая тенденция к прогуливанию и бездельничанью, если опоздания приводят к потере клиентов или срывам сроков. Но строгость — всего лишь одна из мер; сама по себе она редко меняет ситуацию к лучшему. Отсутствие мотивации вредит гораздо больше, чем отсутствие строгости. Причины халатного отношения к работе обычно более серьезны.
Блокировка «ненужных» ресурсов
Вместо того чтобы переписываться с кем-то в «Скайпе» или просматривать посты в «Фейсбуке», сотрудник мог бы приносить прибыль компании. Первое, что приходит в голову: мессенджеры и социальные сети нужно запретить. Заодно заблокировать доступ к сайтам, не имеющим отношения к работе. А поскольку всем этим можно заниматься не на рабочем компьютере, а на личном смартфоне, использование личных электронных устройств в рабочее время — тоже ограничить.
Подход как будто логичен. Но минусы таких запретов проявятся очень быстро.
Тот же «Фейсбук» сейчас — это не просто лента с фотографиями котиков: в нем проводят рекламные кампании, налаживают контакты, узнают новости о конкурентах. Сайты, не имеющие, на первый взгляд, прямого отношения к работе, полезны как источник информации, нужных ссылок и упоминаний.
Даже если руководитель, ограничив доступ к «посторонним» ресурсам, предусмотрел возможность его получения, необходимость постоянно запрашивать и обосновывать разрешение на это будет отнимать время, «связывать» руки и отбивать энтузиазм. Со временем сотрудники просто перестанут просить такие разрешения.
Цензура общения
Если сотрудники свободно общаются между собой в рабочее время, они наверняка дружески подшучивают друг над другом. Но ведь они могут подшучивать и над руководством! Это недопустимо!
Кажущийся логичным вывод — ввести контроль общения. Возможностей для контроля здесь масса — от установки камер наблюдения до запрета закрывать дверь в кабинет (такие действия могут быть незаконны). Для усиления эффекта можно выбрать сотрудников-«любимчиков» и прилюдно их поощрять: видя это, остальные сотрудники будут держать язык за зубами даже в ваше отсутствие.
Беседы действительно будут только на рабочие темы и в корректной форме. Но какой бы метод контроля общения вы ни избрали, важно понимать: «запрещенные» темы исчезнут только из офиса, но не исчезнут вообще. Вы ведь контролируете только рабочее время сотрудников. Авторитет зарабатывается совсем другими методами.
Удаленное координирование
Руководитель сам определяет, когда и сколько ему отсутствовать на рабочем месте, на то он и руководитель. Ему не требуется согласовывать время отпуска с коллегами или объяснять, почему он появился в офисе не к началу рабочего дня, а в обед. А чтобы коллектив в его отсутствие не начал бездельничать, есть несложный метод — постоянно требовать отчеты о проделанной работе.
Хроническое отсутствие руководителя на рабочем месте и снисходительный тон при общении с подчиненными так или иначе сказываются на отношениях с ними. Образ лидера как примера для подражания намного предпочтительнее, чем образ властного, но редко показывающегося хозяина.
Координировать работу коллектива дистанционно в полной мере не получится. Направлять усилия своих подчиненных и «заражать» их энтузиазмом можно, только находясь рядом с ними.
Сплочение коллектива и символика компании
Порой руководителю начинает казаться, что вверенный ему коллектив становится все более разобщенным и что сотрудники плохо контактируют друг с другом. И приходит к выводу: пришло время их сплотить!
Реализовать эту идею можно множеством способов. Например, устроить вечер творчества или какие-нибудь психологические упражнения, «развивающие» доверие: даже интроверты смогут раскрыться с новой стороны. Отличная идея во время тимбилдинга — подарить всем футболки с корпоративной символикой. Если на чашки всех сотрудников нанесен логотип компании, коллектив просто обязан сплотиться и исполниться гордости за нее.
Тимбилдинг — действительно хорошая идея. Однако следует понимать: чувство гордости за свою компанию, уважение к руководству и атмосфера доброжелательности возникают совсем по другой причине. Тимбилдинг способен их развить и укрепить, но не способен создать. Если отношения между сотрудниками натянуты, начальник постоянно закрыт в своем кабинете или отсутствует, а работа в компании не приносит радости, то попытки сплотить коллектив посредством тимбилдинга в таких условиях могут привести к диаметрально противоположным последствиям.
Вывод
Если вы как руководитель собираетесь внести какие-либо изменения в корпоративные правила или отношения и планируете вводить какие-либо инновации, делайте это постепенно, прислушиваясь к коллективу. Власть в компании действительно находится в ваших руках, но она хороша, когда есть, кем управлять. Авторитетный руководитель — тот, который умеет найти подход к каждому и ценит своих подчиненных.
