В современном обществе почти любой трудоспособный человек оказывается менеджером. По мере появления новых и развития уже существующих профессий понятие «менеджер» становилось все более широким — до такой степени, что сегодня не всегда понятно, какие обязанности возлагаются за всевозможных менеджеров по финансам, продажам, закупкам и т. д.
Еще более загадочная профессия — менеджер проектов, ведь проект проекту рознь. Кто это — диспетчер, получающий заказы и передающий их на выполнение, или руководитель, принимающий решения?
Разберемся в этом на примере бюро переводов.
Обязанности менеджера проектов
В разных бюро переводов обязанности менеджеров резко различаются. Вообще говоря, с точки зрения функций менеджеров все бюро делятся на два типа.
В некоторых компаниях процессы предусматривают, что каждая отдельная задача — взаимодействие с клиентом, получение проекта, распределение задач между переводчиками и редакторами, учет финансов — выполняется специальным сотрудником. Функции, выполняемые такими сотрудниками, и рамки их полномочий четко определены. При такой организации процесса в бюро менеджеров проектов нет в принципе, так как на отдельных этапах отсутствует необходимость управлять. «Настоящим» менеджментом, по сути, занимается только руководитель бюро, который реализовал и контролирует успешное функционирование построенной архитектуры. Это первый тип менеджмента.
Если руководителю бюро переводов нужно делегировать кому-либо часть управленческих функций, возникает необходимость в менеджере, способном работать автономно и принимающем решения на всех этапах. Когда поступает новый заказ, все связанные с его выполнением обязанности — определить, кто, в какие сроки, по каким ставкам и как именно этот заказ будет выполнен, а также проконтролировать собственно выполнение, — возлагаются на менеджера проектов. Менеджер становится автономной единицей, принимающей решения самостоятельно. Это второй тип менеджмента.
Успешность бюро переводов при организации работы первого типа зависит от четкости правил и инструкций, в идеале на все возможные варианты развития событий, и служебной субординации. Менеджеры здесь, вообще говоря, не нужны: важно заполнить организационную структуру квалифицированными специалистами и контролировать выполнение ими инструкций. При втором типе ставка делается скорее на человеческие качества менеджеров: инициативность, расторопность, самостоятельность, гибкость.
Как найти хорошего менеджера проектов?
Где водятся менеджеры
С этим вопросом можно обратиться к HR-менеджеру (есть и такой менеджер) или присмотреться к коллективу уже работающих переводчиков и редакторов.
Должность менеджера проектов — возможный этап профессиональной карьеры успешно работающего сотрудника бюро, готового самосовершенствоваться и обладающего необходимыми личностными качествами. Опыт, приобретенный при выполнении переводов, бесценен для построения команды. Хороший менеджер знаком с процессом перевода и редактуры, программами, стандартами качества и т. п. и в любой момент может взять часть задания на себя, перераспределить работу, договориться о чем-либо с заказчиком и т. д.
С другой стороны, из хорошего переводчика далеко не всегда получается хороший менеджер. Довольно часто в процессе «переквалификации» становится очевидно, что новоиспеченный менеджер не готов брать на себя ответственность, постоянно контактировать с клиентами, редакторами, переводчиками, находить выход из нетривиальных ситуаций, а иногда и просто отказаться от любимого перевода. Случается, что с потерей отличного переводчика бюро приобретает довольно посредственного менеджера проектов. Это болезненная потеря. Избежать ее можно, тщательно оценивая личные качества кандидата в менеджеры или выбирая менеджеров среди тех, кто работает на подобных должностях в других компаниях.
На первый взгляд, проекты мало чем отличаются один от другого. Какова бы ни была предыдущая должность нового менеджера, он примерно понимает, какие обязанности на него будут возлагаться. Но рынок переводов довольно специфичен: помимо управленческих функций, менеджеру необходимо быстро осваивать множество программ (на уровне, достаточном для того, чтобы объяснять нюансы работы в них другим), обеспечивать соответствие определенным стандартам, контактировать с многочисленными клиентами и т. д.
Еще один аспект — огромный незнакомый коллектив. Для успешного построения команды менеджеру нужно сработаться с переводчиками, редакторами, другими менеджерами. Новичку придется проявлять гибкость в общении и налаживании отношений в коллективе. А бюро, в свою очередь, необходима тщательно продуманная программа обучения и адаптации новоиспеченного менеджера.
Как показывает практика, смешивать в одном бюро переводов менеджеров, «выросших» из переводчиков, с менеджерами «со стороны» — практика порочная. Чаще всего при подборе сотрудников компания придерживается какой-либо одной стратегии.
Трудности в работе менеджера
У разных клиентов разные требования и ожидания, поэтому менеджеру редко удается провести проект «по учебнику». Казалось бы, несложная задача — принять файлы от заказчика, передать их переводчику и редактору, вовремя сдать отлично выполненный перевод клиенту, внести финансовую информацию и закрыть проект — порой превращается в сюжет для блокбастера.
Несоблюдение сроков
Казалось бы, ничего страшного не случится, если задержать проект на пару часов. Но в современном процессе локализации задействована масса людей, и текст, переведенный в бюро, передается дальше — специалистам по контролю качества, редакторам на стороне клиента, верстальщикам и т. д. Поэтому клиент ожидает перевод в строго установленное время. Сбой на каком-либо этапе этого процесса вызывает целую цепочку сбоев на всех последующих этапах. Менеджер понимает, что для бюро любая задержка — «минус в карму». Задержки, тем не менее, случаются.
Даже проверенные и ответственные переводчики иногда срывают сроки в силу непредвиденных обстоятельств: выход из строя техники, отсутствие электричества и т. д., что уж говорить о новичках. Опытный менеджер проверяет надежность «темных лошадок» на проектах, допускающих отсрочки и не требующих специальных навыков.
Неспособность переводчиков оценить свои силы, боязнь признать отставание от графика, исчезновение без сданного перевода (этим грешат фрилансеры) — вот самые неприятные проблемы, с которыми приходится иметь дело менеджеру. Для бюро переводов крайне важна репутация, поэтому менеджеры стремятся привлекать главным образом надежных переводчиков.
Дефицит переводчиков и срочные проекты
Заказы от клиентов поступают в непредсказуемые моменты. Случается, после месяца вялотекущей рутины внезапно приходит сразу несколько крупных проектов, на выполнение которых у менеджера не хватает привычной команды переводчиков. Справляться с авралами менеджеру помогают стрессоустойчивость и собранность.
Для менеджера отсутствие «запасных игроков» — непозволительный риск, поэтому в круг его обязанностей входят привлечение к работе новичков и их обучение. Кроме того, увеличение количества доступных переводчиков позволяет выполнять большее количество заказов, в чем менеджер (обычно) заинтересован. В резерве у хорошего бюро всегда есть переводчики-фрилансеры. Но не все из них успевают пройти тщательную проверку до того, как грянет крупный срочный проект.
Новые переводчики могут и не нуждаться в серьезном обучении и уже иметь опыт работы с необходимыми программами. В таком случае качество их текстов достаточно проверить на нескольких работах с минимальными рисками, а при положительном результате — привлекать к работе и дальше. Если же переводчик — новичок не только в команде, но и в отрасли, менеджеру необходимо потратить свое время и силы на объяснения и налаживание процессов работы.
Контроль качества перевода
Да, он тоже в зоне ответственности менеджера. Как бы ни развивалась ситуация, клиент должен получить качественно выполненный заказ.
Претензии в отношении качества могут возникать как у менеджера к переводчику, так и у заказчика к менеджеру. В общении всем сторонам важно избегать конфликтных ситуаций. Переводчик, если качество его работы оказалось невысоким, должен аргументировано объяснить, почему так вышло. Если же претензии возникли у клиента, менеджер должен тактично выяснить, в чем они состоят, определить, объективны ли они, и, если да, вежливо объяснить, чем вызвано падение качества и какие действия предприняты, чтобы избежать подобного в будущем.
Технические сложности в работе
Переводы в бюро выполняются на компьютерах в специализированных программах. И те и другие иногда выходят из строя. Из-за неожиданной неисправности время выполнения проекта резко возрастает. Менеджер должен быть готов к оперативному решению технических проблем — самостоятельно или с привлечением специалистов.
Заказы клиентов часто сопровождаются специфическими инструкциями. Менеджер вынужден оперативно в них разбираться — причем на уровне, достаточном для того, чтобы объяснить методику работы своим подчиненным. Таким образом, эффективность работы менеджера напрямую зависит от его технических знаний и умения быстро учиться.
Понимание требований клиента
Чтобы сотрудничество было успешным, менеджер должен четко понимать, чего от него ждет клиент. Хорошо, когда к заказу прилагаются подробные инструкции, помогающие выполнить проект качественно. Бывает, правда, что четкое следование указаниям не улучшает, а, наоборот, ухудшает перевод; менеджеру приходится объяснять это клиенту и просить его пересмотреть какие-либо пункты инструкции. А если четко сформулированных требований нет, ситуация усложняется: приходится «включать» интуицию и вырабатывать инструкции самостоятельно.
Решение финансовых вопросов
Прибыльность проекта — один из ключевых аспектов в работе менеджера. Если есть угроза, что в связи с непредвиденным увеличением расходов какой-либо проект может оказаться убыточным, менеджер должен вовремя оговорить это с клиентом и переводчиками. Некоторые проекты являются планово убыточными — например, внутренние переводы, работы, выполняемые ради престижа, тестовые переводы для перспективных или очень требовательных заказчиков.
Взаимодействие с другими менеджерами
В периоды авралов на одних и тех же переводчиков, особенно качественных, обычно претендуют сразу несколько менеджеров. В такой ситуации на первый план выходит умение улаживать конфликты и видеть ситуацию в бюро в целом.
Делегирование задач
Если, помимо обязанностей по управлению проектами, уже рассмотренных выше, менеджер взваливает на себя еще и другие — перевод, редактуру, вычитку (особенно к этому склонны менеджеры, «выросшие» из переводчиков), от переизбытка работы он рано или поздно выдохнется. Некоторые вопросы действительно проще оперативно решить самому. Но с точки зрения перспективы гораздо целесообразнее повышать компетентность команды, делегировать ответственность и уделять больше времени управлению, чем взваливать всю работу на себя.
Вывод
Необходимость принимать нестандартные решения, брать на себя ответственность и гибко мыслить многих пугает. Но все это — необходимое условие успешного сотрудничества. Работа менеджера в бюро переводов очень важна. Его задача — организовать успешное взаимодействие между всеми участниками переводческого процесса. Если ему это удается, довольны остаются все — и переводчики, и клиенты, и бюро, и он сам.
